Het succes binnen Adyen is ongekend, maar goed verklaarbaar

Achter ieder succes zit een goed verhaal, zo ook bij Adyen. De betalingsverwerker maakte in twaalf jaar een ongekende groei door. Roelant Prins, Chief Commercial Officer van Adyen, legt uit hoe dat proces eruitzag, welke stappen er zijn gezet en welke vraagstukken daarbij kwamen kijken.

Van zolderkamer naar beursgang

Adyen kent grofweg drie groeifases. De eerste fase van 2007 tot 2011 werd gekenmerkt door de vraag of Adyen een succes zou worden. Prins: “Dit is de periode waarin je bezig bent met experimenteren. Er zit in zo’n fase veel druk op de ketel, er worden veel lange dagen gemaakt, van alles uitgeprobeerd, hopend dat je doorbraken forceert. Tegelijkertijd ben je hard aan het bouwen aan het platform en je zorgt dat er genoeg funding is om door te gaan. Dit bleek in de praktijk langer te duren dan we hadden verwacht.”

De oprichters van Adyen hadden al de nodige ervaring met het opzetten van een succesvol verdienmodel. Prins: “We leerden al snel dat een abonnementsmodel goed werkt. Hierdoor kun je goed met klanten meegroeien. Verder hebben we gekeken naar hoe we het platform zo simpel en transparant mogelijk konden maken. Dit juist omdat de betalingswereld behoorlijk complex is.”

Prins stelt dat lange termijn samenwerkingen enorm belangrijk zijn. “Om op de lange termijn met een klant samen te werken, wilden we een transparant en simpel model hebben waarin de klant kan zien welke marge Adyen genereert. Zo waren wij de eerste in Europa die een open kostencalculatie introduceerde. Je ziet dat dit enorm wordt gewaardeerd: de klant heeft overal inzicht in.”

Doorbraak geforceerd

De echte doorbraak kwam toen Adyen Groupon als klant binnenhaalde. Het bedrijf werkte al samen met City Deal Group. Die partij werd overgenomen door Groupon en zo werd het beoogde doel behaald. Prins: “Met de naam Groupon gingen er deuren open. Dat heeft ertoe geleid dat wij de partij werden die de grote bedrijven in de Verenigde Staten konden bedienen.”

Dit was dan ook het startsein voor de volgende fase, van 2011 tot 2015. In deze fase was het zaak om zo snel mogelijk te groeien. Er werd veel geïnvesteerd in klanten uit de VS, er werden internationale kantoren geopend en het platform maakte belangrijke ontwikkelingen door.

De lange termijn

Inmiddels is Adyen sinds 2015 aanbeland in de derde fase. “Het bedrijf is echt volwassen geworden. In deze fase gaat het echt om het schalen voor de lange termijn. We zijn meer gaan nadenken over hoe we moeten groeien in personeelsaantallen en hoe ons personeel kan groeien binnen het bedrijf. We zijn gaan kijken naar, onder andere, internationale exchange mogelijkheden en naar trainingstrajecten voor verschillende disciplines”, aldus Prins.

Dat Adyen nooit aan acquisitie heeft gedaan, is een weloverwogen keuze geweest. De belangrijkste reden hiervoor is dat schaal heel belangrijk is. Hierdoor kunnen allerlei effecten bereikt worden waardoor er veel efficiënter met de kostprijs gewerkt kan.

Prins: “In het betalingsverkeer worden vaak acquisities gedaan om tot die schaal te komen. Op papier is dat mooi, want je bent wel geschaald, maar omdat er daardoor twee platformen geconsolideerd moeten worden, is een simpele oplossing voor de klant op lange termijn niet meer mogelijk. Dat willen wij niet. Wij willen één gebruiksvriendelijk platform, dat is echt heilig bij Adyen. Daarom zien wij acquisitie niet zitten: omdat je dan de kwaliteit niet meer kan waarborgen.”

Talentontwikkeling

Adyen wil maximaal groeien, maar wel op een verantwoorde manier. Zo neemt Adyen niet meer mensen aan dan ze op dat moment goed kunnen opleiden. Prins: “We zoeken altijd naar mensen die goed bij onze cultuur passen. Het hoeven niet per se mensen te zijn met ervaring in de betalingswereld, dat leren ze wel. We werken ook met veel jonge mensen die vanuit hun studie bij ons beginnen. Dat zoeken we ook op: jonge mensen die veel willen leren en bij ons een carrière op willen bouwen. We geven veel autonomie, onder de voorwaarde dat iedereen nauw samenwerkt met collega’s. Zo kunnen er nooit grote fouten gemaakt worden en kan iedereen zich in vrijheid ontwikkelen.”

Omdat Adyen hard groeit, ontstaan er telkens nieuwe posities. Hierdoor krijgen mensen ook elk jaar meer verantwoordelijkheid en zijn er veel doorgroeimogelijkheden. De combinatie van begeleiding en groei zorgt voor veel betrokkenheid, wat we ook terugzien in het feit dat onze werknemers lang bij ons blijven werken.”

Diversiteit

Naast talentontwikkeling is diversiteit een belangrijke pijler van Adyen’s cultuur. Zo is de man-vrouw ratio 70% tegenover 30%. “We blijven ontwikkelen in gelijkheid. Dat doen we onder andere door een equal pay audit om te verzekeren dat er volledige gelijkheid is in salaris. Hier zijn we heel blij mee.” Als we het toch over diversiteit hebben: binnen Adyen zijn meer dan 80 nationaliteiten werkzaam.

Gelijkheid staat hoog in het vaandel binnen Adyen. In iedere divisie wordt daar hard aan gewerkt. Zo worden er trainingen gegeven over unconscious biases (het onbewust onderscheid maken in sekse, nationaliteit, etc.) en cross cultural awareness.

Adyen Formula

Om ook op de lange termijn succesvol te zijn, is een goede en gezonde bedrijfscultuur cruciaal. Bij Adyen zit dat wel goed. Prins wijdt het succes van Adyen namelijk voor een groot deel aan hun bedrijfscultuur. Dat is volgens hem de reden waarom mensen er voor een langere tijd werken.

Het is belangrijk om dat in stand te houden en daar tijd aan te besteden. Prins: “De cultuur hebben wij gevat in wat wij de Adyen Formula noemen. Die formule komt in alle facetten van het bedrijf terug. Dit begint al tijdens het sollicitatieproces. Het sollicitatieproces duurt bij ons best lang, want je spreekt als sollicitant met mensen uit alle lagen van de organisatie. Teamwork is een heel belangrijk onderdeel van de Adyen Formula. Wij zeggen altijd: Winning is more important than ego. Work as a team, across cultures and time-zones.

Prins geeft op woensdag 29 januari een keynote van 12:00 tot 12:45 uur. Meer weten over deze presentatie? Klik dan hier